En muchos despachos pequeños no hay organigrama. No porque no exista una organización, sino porque nadie ha necesitado dibujarla.
Somos pocos. Nos conocemos. Sabemos quién hace qué.
Cuando entra un proyecto nuevo, más o menos tenemos claro quién se ocupa. Si surge un problema, sabemos a quién preguntarle. Si hay que tomar una decisión, también sabemos quién debe hacerlo.
O eso creemos.
En realidad, una cosa es saber quién trabaja en el despacho y otra bastante distinta saber cómo funciona realmente el despacho. El organigrama oficial. Cuando existe, suele ser sencillo: dirección, administración, arquitectura, ingeniería, delineación, BIM, obra. Cajas unidas por líneas que explican quién depende de quién.
No nos engañemos. La organización real no suele estar ahí.
La organización real está en saber quién habla siempre con ese cliente porque ya conoce su manera de trabajar. Está en saber quién revisa los presupuestos aunque, teóricamente, no sea su responsabilidad. También está en saber que alguien debe comprobar un documento antes de enviarlo porque se sabe de memoria los errores que suelen aparecer. O está en saber que para tomar determinadas decisiones hay que preguntar primero a quien participó en aquel proyecto parecido de hace tres años.
La organización también está en saber quién puede decidir sin preguntar, quién necesita consultar, quién tiene acceso a determinada información o quién sabe por qué algunas cosas se hacen de una determinada manera.
Todo eso forma parte del organigrama. Sólo que normalmente no aparece en él.
Hace poco hablaba de quién no puede dejar de venir a tu despacho. Hablaba de esas personas que hacen visibles dependencias que parecían normales hasta que un día no pueden venir. Cuando alguien falta y hay preguntas, descubrimos que parte de la organización estaba guardada en su cabeza.
Tal vez una dependencia más complicada de detectar es la de quien no necesariamente hace todas las tareas, pero sabe cómo se relacionan entre sí para conseguir acabar el proyecto.
Sabe quién tiene que hacer qué y cuándo. Sabe quién está esperando una respuesta y no ha vuelto a comentarlo. Sabe qué conviene resolver antes y qué después. Es la persona que sabe que un cliente prefiere, necesita, una llamada antes que un correo. La que sabe qué decisión todavía no está cerrada y conviene esperar. Es quien conoce tanto al equipo que sabe perfectamente quién puede resolver un problema y a quién no vale la pena preguntar.
Suele ser alguien que no siempre aparece como responsable de nada de eso. Simplemente lo sabe. Simplemente lo hace.
Y mientras está, el sistema funciona.
Por eso muchos equipos pueden pasar años sin tener la necesidad de definir su organización. No es necesario formalizar algo que todos conocemos. Crear procedimientos, asignar responsabilidades o documentar criterios se parece demasiado a la burocracia.
Hasta que el equipo crece tanto que «trabajamos peor que antes».
O cambia alguien y «el nuevo no trabaja igual de bien»
O aparecen más proyectos de los que podemos seguir de memoria.
O simplemente alguien se va de vacaciones. Sin más.
Entonces entendemos que aquello que llamábamos flexibilidad dependía de que alguien, de forma mágica, mantuviera constantemente actualizado el mapa mental del despacho. Un mapa lleno de proyectos, clientes, responsabilidades, decisiones, prioridades y relaciones entre personas.
Un mapa eficiente hasta el extremo.
Pero también extremadamente frágil.
Tampoco lo quiero simplificar. El problema no se resuelve dibujando un organigrama con cajas y flechas. De hecho, es fácil que ese dibujo explique bien poco de lo que realmente necesitamos saber.
Lo importante es hacer visible quién es responsable de qué, quién puede decidir qué, dónde está la información necesaria para hacerlo y qué ocurre cuando esa persona no está.
Una organización no consiste sólo en repartir tareas. También consiste en repartir contexto.
Y el contexto suele repartirse mucho peor.
Podemos tener nuestro gestor de proyectos, nuestras carpetas perfectamente ordenadas, todos los procedimientos escritos, herramientas colaborativas y sistemas de gestión documental. Podemos tener el paquete de digitalización completo. Pero si para entender qué está pasando seguimos necesitando preguntarle siempre al mismo, quiere decir que una parte importante de nuestra organización continúa fuera del sistema.
Una parte importante de nuestra organización está en su cabeza. Igual está en tu cabeza.
Por eso algunas empresas parecen organizadas mientras está determinada persona y de forma sorprendente se desorganiza cuando deja de estar.
No falta información. Falta el mapa que permitía interpretarla.
Ese mapa nunca llegó a salir de la cabeza de quien llevaba años construyéndolo.
No se trata de tener un organigrama. Se trata de saber si podríamos explicar cómo funciona realmente la organización sin poner nombres y apellidos.
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