Hay veces que hablamos de mejorar procesos cuando en realidad lo que estamos intentando es hacer más eficiente una forma de trabajar que pertenece a otro contexto.
En entornos digitales quizá sea todavía más exagerado.
Tenemos herramientas capaces de automatizar, conectar datos o generar información casi en tiempo real, pero seguimos organizando el trabajo como si estuviéramos en un sistema pensado para documentos, correos y revisiones manuales. Y con cierta frecuencia surge la paradoja de que usamos tecnología avanzada para hacer más rápido algo que quizá no deberíamos estar haciendo. ¿Alguien ha dicho IA?
Automatizamos tareas intermedias, sincronizamos hojas de cálculo, generamos informes que solo existen para trasladar información de un sitio a otro. Todo funciona mejor, sí, pero el fondo del problema sigue intacto. La tecnología avanza, pero la lógica del trabajo permanece casi inalterada.
Producimos documentos como si fueran la unidad básica de la información, aunque la información ya viva en bases de datos, modelos o sistemas conectados. Consolidamos datos en informes que, en muchos casos, solo tienen como objetivo hacer llegar información que ya existe hasta una persona que no la ha consultado…
Y cuando algo no encaja del todo, la respuesta habitual suele ser añadir otro paso.
Una exportación más.
Una comprobación adicional.
Una hoja de cálculo intermedia.
Un pequeño script que lo ordene todo.
Una automatización con IA que lo resuelva.
Cada una de esas soluciones tiene sentido por separado. Incluso pueden parecer mejoras. Pero, cuando se acumulan, tal vez estén revelando que estamos intentando adaptar el nuevo contexto tecnológico a una forma de trabajar diseñada para otro mundo.
A lo largo del tiempo los procesos se han diseñado para gestionar la escasez de información, la dificultad de acceso a los datos y la necesidad de transmitirlos manualmente entre personas y organizaciones. Ahí sí tenía sentido generar documentos, revisarlos varias veces, consolidarlos y archivarlos.
Pero cuando los datos pueden compartirse directamente, cuando los sistemas pueden validar reglas automáticamente y cuando la información puede consultarse en tiempo real, muchas de esas capas pierden su razón de ser.
Pero los procesos tienen una enorme inercia cultural.
Las organizaciones se acostumbran a ellos. Las herramientas se configuran en torno a ellos. Las responsabilidades se reparten según esos pasos intermedios. Y poco a poco dejamos de preguntarnos para qué existe cada parte del proceso y pasamos a centrarnos únicamente en cómo hacerlo funcionar mejor.
Y acabamos optimizando lo que en realidad deberíamos estar cuestionando.
La digitalización prometía simplificar los flujos de trabajo. Pero en muchos casos lo que hace es sostener procesos heredados que antes eran demasiado costosos de mantener. Ahora pueden automatizarse, acelerarse y monitorizarse… y eso hace que resulten menos visibles, menos dolorosos.
Pero que algo pueda hacerse de forma automática no significa que tenga sentido hacerlo.
Quizá uno de los efectos más interesantes de la tecnología no sea la posibilidad de hacer las cosas más rápido, sino la oportunidad de replantear por qué las hacemos.
En lugar de preguntarnos cómo optimizar un proceso, a veces conviene dar un paso atrás y formular una pregunta más incómoda: qué parte de este proceso existe solo porque antes no teníamos otra alternativa.
Estoy convencido de que en muchos casos la mejora real no está en perfeccionar el procedimiento, está en rediseñar el sistema para que ciertas tareas dejen de hacerse.
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