A veces basta una llamada para paralizar todo el despacho. No porque se haya caído el servidor. No porque haya un problema con el banco, con hacienda… Ni siquiera porque falte trabajo.
Basta con que una persona no conteste al teléfono.
La persona que sabe dónde está cada cosa. La persona que habla con los clientes. La persona que revisa toda la documentación antes de enviarla. La persona que sabe qué criterios se aplicaron hace tres años en aquel proyecto.
La persona que resuelve las dudas cuando nadie sabe muy bien qué hacer.
En muchos estudios pequeños esa persona suele coincidir también con uno de los que fundó el despacho. Uno de los socios. A veces, el único socio.
Y eso, de alguna manera, también tiene mérito.
Construir una organización que dependa de ti es relativamente sencillo. Lo difícil es construir una que pueda funcionar cuando tú no estás. Una que pueda funcionar cuando tú cierras la puerta tras de ti.
Al principio, esta dependencia puede interpretarse como una señal de valor. Como parte del servicio a los clientes.
«Menos mal que está con nosotros»
«Es imprescindible.»
«Todo pasa por ella.»
«Nadie conoce los proyectos como él.»
Parece un reconocimiento. Y en parte lo es. Pero también puede ser una señal de peligro, una señal de que la organización no va a crecer. Estancamiento. Falta de escalabilidad.
Hay un punto en el camino en el que la capacidad del estudio deja de estar determinada por el mercado, por la demanda o por el talento disponible. Ya no es que no podamos llegar a más clientes. Ya no es que no podamos contratar a alguien nuevo.
Es que la capacidad del despacho empieza a estar limitada por la disponibilidad de alguien con nombre y apellidos.
Las decisiones requieren de su validación, de su aprobación.
Los problemas acaban en su mesa en cuanto se ponen un poco complicados. O antes.
Cada excepción, y cada proyecto tiene las suyas, necesita de su criterio, de su opinión. De su validación, otra vez.
Y entonces la paradoja: la persona más preparada para impulsar el crecimiento del estudio pasa a ser el principal cuello de botella para que eso sea posible.
No sucede de golpe. Se construye poco a poco.
Una decisión que nadie se atreve a tomar.
Un cliente que solo quiere hablar con esa persona.
Un procedimiento que nadie domina porque nunca llegó a explicarse.
Una responsabilidad que acaba siempre en el mismo sitio.
Un día descubres que el problema no es la falta de recursos. Descubres que toda la organización, toda tu organización, gira alrededor de un único centro.
No es fácil crecer apoyado en un único punto. Son sistemas con una capacidad muy limitada para crecer. Sistemas en equilibrio inestable. Funciona. No lo toques.
Las organizaciones que perduran no son necesariamente los que tienen más personas ni más proyectos. A veces sólo es cuestión de que el conocimiento se mueva, que fluya entre las piezas del tablero.
A veces es sólo cuestión de convertir decisiones individuales en criterios compartidos. De documentar lo suficiente para que las cosas sigan ocurriendo aunque alguien no esté. No es burocracia. Es sistema.
Convertirse en imprescindible no puede ser un objetivo. De hecho, quizá la señal más clara de madurez en una organización sea exactamente la contraria: que todo funcione exactamente igual incluso cuando la persona más importante decide tomarse una semana de vacaciones.
Si tienes la suerte de tomarte unos días este verano, enhorabuena. Yo trataré de seguir por aquí aunque baje el ritmo.
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