He visto empresas medir el número de incidencias cerradas. Equipos evaluar el éxito por la cantidad de reuniones celebradas. Departamentos presumir de informes generados, modelos entregados o procedimientos completados.
Y, sin embargo, los problemas seguían ahí.
Porque una cosa es el objetivo y otra muy distinta la forma que elegimos para comprobar si nos estamos acercando a él. Y el problema empieza cuando dejamos de distinguirlas.
Al principio todo parece razonable. Queremos mejorar algo que resulta difícil de medir directamente, así que buscamos una señal que nos ayude a seguir el progreso.
Si queremos mejorar la calidad, medimos errores. Si queremos mejorar la productividad, medimos tareas completadas. Si queremos mejorar la colaboración, medimos reuniones. No son el objetivo. Son únicamente una aproximación. Una pista. Un indicador.
Pero con el tiempo ocurre algo curioso.
Las personas empiezan a prestar más atención a aquello que se mide que a aquello que realmente importa. No porque sean malintencionadas. Porque es lo más lógico.
Si una organización recompensa determinadas métricas, las personas aprenden rápidamente a optimizarlas.
Si se premia cerrar incidencias, se cerrarán incidencias. Si se premia producir documentos, se producirán documentos. Si se premia generar modelos, se generarán modelos. Incluso cuando eso no contribuya demasiado al resultado que se perseguía originalmente.
La métrica deja de ser un instrumento de observación para convertirse en el trabajo mismo. Y cuando eso ocurre entramos en un bucle complicado de evitar: cuanto mejores son los números, más difícil resulta saber si las cosas van realmente bien.
Todos hemos visto ejemplos.
Equipos que producen documentación impecable para proyectos que funcionan mal. Empresas con procesos perfectamente definidos que necesitan reuniones para explicar cómo aplicar los procesos. Organizaciones obsesionadas con los indicadores que han perdido de vista el motivo por el que empezaron a medirlos.
Otra vez la burocracia, porque la burocracia suele nacer así. No nace como una conspiración para complicar las cosas, sino como la acumulación de mecanismos que en algún momento tuvieron sentido: controles, validaciones, registros, indicadores, documentos…
Cada uno de esos mecanismos nació para ayudar a conseguir un objetivo. Pero, con el tiempo, muchos mecanismos acaban sustituyendo al objetivo. Quizá por eso conviene revisar de vez en cuando qué es lo que estamos midiendo.
No se trata de eliminar métricas, tampoco se trata de dejar de controlar. Es sólo cuestión de recordar que los indicadores son el mapa, no el destino.
Porque cuando una métrica se convierte en el trabajo, en el objetivo, el trabajo real suele empezar a desaparecer y el incentivo se convierte en objetivo, dejando de ser incentivo.
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