Hace unos días leí una conversación sobre BIM en un grupo de WhatsApp que me pareció que, en realidad, no hablaba de BIM. O sí lo hacía, pero me hizo pensar un poco más allá.
Se discutía sobre los Planes de Ejecución BIM, los famosos BEP. Alguien comentaba que muchas veces terminan convirtiéndose en documentos que se redactan para cumplir un requisito, se entregan al inicio del proyecto y después prácticamente nadie vuelve a consultar. Un compañero le respondía que el problema no eran los documentos, sino confundir los procesos con un conjunto de trámites administrativos.
La conversación me hizo pensar porque es un fenómeno que aparece constantemente, no solo en BIM. De hecho, aparece en casi cualquier organización que alcanza cierto tamaño, que no tiene por qué ser grande.
Los procesos nacen para resolver problemas. Son una forma de ordenar el trabajo, de coordinar personas, de reducir incertidumbre y de aumentar la probabilidad de alcanzar un resultado. Existen porque aportan algo. Porque ayudan.
Sin embargo, con el paso del tiempo es fácil ver como algunos procesos empiezan a independizarse del problema que les dio origen.
Al principio se crea una plantilla porque facilita una tarea. Después aparece una validación para evitar errores. Más tarde una reunión para coordinar mejor a los equipos. Luego un informe para dejar constancia de las decisiones tomadas. Más adelante aparece otro informe para verificar que el primero se ha cumplido correctamente.
Cada una de esas incorporaciones puede estar perfectamente justificada cuando se analiza de forma aislada. El problema es que rara vez alguien se detiene a revisar el conjunto.
Así es como muchas organizaciones terminan acumulando capas y capas de procedimientos, controles y documentos que en su día tuvieron sentido, pero cuyo propósito original se ha ido diluyendo hasta desaparecer.
Lo interesante es que este proceso suele producir una sensación de mejora. Cuantos más documentos existen, más control parece haber. Cuantas más reuniones se celebran, más coordinación parece existir. Cuantos más indicadores se generan, más profesional parece la organización.
Pero apariencia y realidad no siempre coinciden.
He visto equipos producir una enorme cantidad de documentación sin que eso se traduzca en mejores resultados. También he visto organizaciones relativamente pequeñas, con muy pocos procedimientos formalizados, con pocas carpetas de procedimientos, ¡o ninguna!, capaces de ejecutar proyectos complejos con una eficacia extraordinaria y siempre basados en una estrategia común.
La diferencia no es el número de documentos.
La diferencia es en que unas utilizaban los procesos para alcanzar objetivos y las otras utilizaban los objetivos para justificar los procesos.
No es una diferencia menor.
Cuando un proceso está sano, las personas entienden para qué existe. Saben qué problema resuelve y qué ocurriría si desapareciese. Cuando deja de estar sano, ya no se habla de resultados, se habla de cumplimiento. Ya no importa si el trabajo avanza, importa si se han seguido todos los pasos previstos.
Y es ahí donde la burocracia encuentra su sitio.
La burocracia tiene una ventaja enorme frente a los resultados: es visible.
Los resultados suelen ser complejos, inciertos y difíciles de atribuir a una única causa. Casualidades, a veces. La burocracia deja evidencias: actas, formularios, informes, registros, aprobaciones, estados de seguimiento, cuadros de mando…
Los resultados de la burocracia transmiten una sensación muy tranquilizadora: la sensación de que se están haciendo cosas.
Pero trabajar y parecer que se trabaja no son lo mismo.
Muchas organizaciones, y muchos miembros de estas organizaciones, acaban utilizando la burocracia como refugio, como espacio seguro. Cuando no como fortaleza inexpugnable. La burocracia se convierte en un refugio frente a la incertidumbre, un refugio frente a la necesidad de tomar decisiones o de hacer frente al hecho de que determinados procesos ya no aportan valor.
Resulta mucho más cómodo añadir una nueva validación que preguntarse si la anterior sigue siendo necesaria. Es más sencillo exigir otro documento que analizar por qué los existentes no están funcionando. Y siempre es menos conflictivo crear una nueva capa de control que asumir la responsabilidad de eliminar una antigua.
Quizá por eso la burocracia crece con tanta facilidad y desaparece con tanta dificultad.
Porque cada procedimiento tiene un propietario. Cada informe tiene un defensor. Cada trámite encuentra una justificación. Cada documento firmado por otro convertido en una exención de responsabilidad propia. Lo que raramente tiene es alguien dispuesto a preguntar si sigue siendo útil.
Se me ocurre que la mejor prueba para distinguir un proceso de un trámite puede ser una pregunta bien simple: Si mañana eliminamos la reunión, el documento, la firma de validación concreta, ¿qué problema genera?, ¿qué problema real?
Si la respuesta es honesta, clara y concreta, probablemente estamos ante un proceso que sigue aportando valor, un proceso que tiene sentido.
Si nadie sabe responder, o si la única respuesta es que siempre se ha hecho así, es seguro que ya no estamos gestionando un proceso.
Simplemente alguien ha encontrado un refugio.
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