¿Quién tiene que aprobar esto?
La reunión lleva casi una hora cuando alguien hace la pregunta. No parece una pregunta especialmente brillante, ni tampoco difícil de responder.
Durante unos segundos nadie dice nada.
Después empiezan las miradas. Primero hacia el que coordina la reunión. Después hacia quien lleva más tiempo en la empresa. Casi siempre, hacia la pantalla, como si en alguna esquina de la presentación estuviera escrita la respuesta.
Alguien menciona a un responsable. El responsable aludido aclara que puede coordinarlo, pero no aprobarlo. Otro sugiere que la decisión corresponde a dirección. Desde dirección han pedido expresamente que el tema se resuelva dentro del equipo.
La conversación continúa hasta que aparece una solución, parece una solución razonable: se prepara un documento, se envía a mucha gente y esperamos comentarios.
Nadie ha decidido nada. Pero todos salen de la reunión con una tarea. Todos sienten que han hecho algo.
Hay organizaciones en las que casi todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, pero muy poca gente sabe qué puede decidir. Las responsabilidades están repartidas, cuando lo están, las funciones, descritas en organigramas, los procedimientos, ocupan carpetas enteras.
Sin embargo, cuando llega el momento de asumir la responsabilidad de tomar una decisión, la estructura comienza a hacerse borrosa.
No es falta de capacidad. No es falta de interés. Muchas veces es simplemente miedo.
Decidir es descartar.
Decidir significa aceptar que una opción seguirá adelante y otra no, y significa tomar responsabilidad por los resultados.
Decidir obliga a asumir que quizá dentro de unas semanas alguien descubrirá que existía una alternativa mejor y que habrá que dar explicaciones.
Por es tan tentador transformar las decisiones en procesos. Reconforta.
Se solicita un informe. Se convoca otra reunión. Se incorpora una nueva persona a la conversación. Se crea una tabla comparativa. Se pide una validación adicional.
Pero no se decide.
Cada paso parece que aporta más rigor. Cada paso reparte la responsabilidad entre más personas.
Y poco a poco, la decisión deja de pertenecer a alguien y pasa a pertenecer al procedimiento. Y los procedimientos no se equivocan.
Tampoco deciden.
Cuando nadie sabe quién decide, las organizaciones desarrollan una sorprendente capacidad para mantenerse ocupadas. Los asuntos avanzan de reunión en reunión, los correos acumulan destinatarios y los documentos cambian de versión sin que cambie realmente su contenido.
Versión final. Versión final revisada. Versión final revisada definitiva. El infierno de las nomenclaturas.
Cada archivo pretende acercarse a la solución, aunque en realidad sólo documenta que todavía nadie se ha atrevido a elegir. Nadie da el paso. Nadie se expone.
El problema se vuelve especialmente visible en los procesos de transformación digital. Se compra una nueva herramienta, se diseña un flujo de trabajo y se define una metodología. Todo parece preparado para empezar.
Y entonces aparece la primera excepción.
El modelo no cumple exactamente el estándar. El cliente solicita un cambio no previsto. La información llega incompleta. Dos actores interpretan el procedimiento de forma distinta.
La tecnología puede detectar el conflicto. Puede mostrarlo en una pantalla, asignarle un estado e incluso enviar una notificación automática. Pero no puede decidir quién cede.
En ese momento se descubre que muchas implantaciones no fracasan porque falte software, sino porque falta autoridad para resolver las situaciones que esa herramienta hace visibles.
Mientras todo funciona no pasa nada. Pero cuando algo se aparta del camino previsto pasan cosas. Comienzan las preguntas.
¿Quién valida? ¿Quién prioriza? ¿Quién acepta el riesgo? ¿Quién puede decir que esto es suficiente?
A veces la respuesta existe, pero está demasiado lejos. La decisión tiene que llegar a alguien con capacidad para tomarla. El resultado: una organización llena de responsables de ejecutar y muy pocos autorizados para pensar.
En otros casos es justo al revés. Todo el mundo opina, pero nadie decide. En las reuniones cada participante aporta una condición, una reserva o una nueva variable que convendría estudiar. Pero nadie decide.
Y se decide cuando se acaba el tiempo, no antes. Es que había que tomar una decisión…
Hay una diferencia importante entre participar en una decisión y ser responsable de ella. Participar significa aportar conocimiento, advertir riesgos y plantear alternativas. Ser responsable significa escuchar todo eso y, llegado un momento, cerrar la conversación y asumir lo que venga.
No siempre acertar.
Sólo cerrar. Decidir.
Porque una decisión imperfecta permite avanzar, aprender y corregir. Una decisión aplazada sólo mantiene la incertidumbre mientras aumenta el coste de resolverla.
Desde mi perspectiva, las organizaciones que mejor funcionan no son aquellas en las que todo está previsto, sino aquellas en las que resulta evidente quién debe actuar cuando hay que tomar una decisión.
No se trata de eliminar el debate. Se trata de darle un final.
La próxima vez que un asunto lleve semanas dando vueltas, quizá no haga falta otra reunión, otro informe ni una nueva columna en la tabla de seguimiento.
Tal vez baste con volver a preguntar ¿quién decide? y esperar que la sala no se vuelva a quedar en silencio.
Deja una respuesta