Hay decisiones que parece que no cuestan nada mientras no las tomamos.
No aprobamos la propuesta. Tampoco la descartamos. No elegimos una de las alternativas. No confirmamos el cambio. No cerramos el presupuesto. No decidimos si aquello se hace de una manera o de otra.
Lo dejamos pendiente.
Y no pasa nada.
Seguimos avanzando. Seguimos trabajando. Ya volveremos sobre ello cuando tengamos más datos, cuando conteste el cliente, cuando podamos reunirnos todos, cuando tengamos un rato para pensarlo mejor. Hay otras cosas más importantes que hacer ahora.
Pero una decisión pendiente no siempre se queda quieta esperando a que la tomemos. Casi siempre hay alguien que tiene que trabajar alrededor de esa decisión.
Puede ir haciendo un plano que quizá haya que cambiar después. Tal vez prepare dos alternativas porque todavía no sabemos cuál será la buena. Pregunta otra vez si ya se ha decidido algo. Deja parte del trabajo a medias porque no tiene todos los datos y depende de nuestra respuesta.
Alguien apuesta por una opción y procura no desarrollar demasiado, no sea que finalmente elijamos la otra. O necesita datos para continuar su trabajo, para hacer su trabajo, y vuelve a preguntar si ya hay algo firme.
Se toma una decisión provisional y se sigue adelante.
Una decisión pendiente empieza a generar trabajo.
Y no siempre nos damos cuenta de que no decidir también es una decisión. Una decisión de la que no siempre calculamos el coste.
Aplazamos decisiones para reducir el riesgo de equivocarnos. Una paradoja.
Queremos más información. Queremos estar seguros. Queremos comprobar todas las opciones antes de comprometernos. La estrategia del mono. No soltamos la liana hasta tener la otra agarrada.
Y tiene sentido.
Hay decisiones que necesitan tiempo.
Pero tomarnos un tiempo para decidir no es mantener una decisión abierta eternamente. La incertidumbre tiene un precio.
Lo vemos todos los días en los proyectos.
Una distribución que no termina de aprobarse significa mantener varias opciones vivas. Un material que no se elige impide cerrar los detalles y las mediciones. Una solución constructiva sin confirmar hace que otros trabajen sobre hipótesis.
Incluso las pequeñas decisiones pueden acabar afectando a todo el equipo.
Acabamos dedicando más horas a convivir con la decisión pendiente que las que habríamos necesitado para tomarla.
No quiero decir que siempre podamos decidir de inmediato. No siempre deberíamos hacerlo. A veces faltan datos. A veces necesitamos consultar a alguien. A veces, sólo vale la pena esperar un poco.
Hay una diferencia importante entre una decisión pendiente y una decisión abandonada a su suerte. Podemos saber qué falta para tomarla.
Podemos saber quién debe aportar una información. Podemos saber quién tiene que tomar la decisión. Podemos saber cuándo necesitamos tener la respuesta. Y, sobre todo, podemos saber qué pasa mientras no tengamos todo eso.
Podemos empezar a mirar las decisiones pendientes igual que miramos las tareas pendientes.
Una tarea abierta ocupa un lugar visible en nuestra organización. Aparece en una lista, tiene un responsable, quizá una fecha.
Una decisión abierta, no. Puede quedar flotando entre un par de correos, en medio de una conversación, pendiente hasta la próxima reunión.
Hasta que alguien pregunta cómo había quedado…
Y resulta que no había quedado de ninguna manera. Solo habíamos seguido trabajando.
No se trata de preguntarnos sólo cuánto cuesta tomar una decisión equivocada. Se trata de preguntarnos cuánto nos está costando no haberla tomado todavía.
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