Tengo la sensación de que en las organizaciones no todo se mueve al mismo ritmo, aunque desde fuera a veces lo parezca. Conviven, de forma constante, al menos dos velocidades, y entenderlas implica asumir que no todo es blanco o negro.
Por un lado está la velocidad de quienes avanzan antes. Personas curiosas, inquietas, que exploran herramientas, prueban enfoques nuevos y se preguntan si lo que hacen hoy podría hacerse mejor mañana. No siempre innovan por una estrategia definida; muchas veces lo hacen por incomodidad con lo establecido, por necesidad de entender o por intuición.
Desde el punto de vista de los que corren, la lentitud ajena puede percibirse como conformismo, desinterés o incluso bloqueo. Sienten que van tirando del carro, que explican lo mismo varias veces o que su esfuerzo se diluye cuando llega el momento de generalizar.
Pero esa mirada también tiene puntos ciegos. Quien avanza rápido no siempre mide el impacto de sus pruebas en el conjunto. Puede subestimar el coste de aprender, el tiempo de adaptación o la carga mental que supone cambiar procesos en entornos ya tensionados. A veces confunde posibilidad técnica con oportunidad real y olvida que no todo el mundo puede permitirse explorar sin red.
Por otro lado está la velocidad de la adopción lenta. La de los procesos que se incorporan cuando ya son estándar, cuando el riesgo parece bajo y el uso está socialmente validado. Es una adopción que muchas veces se explica como rutina, pero que en realidad suele estar ligada a la responsabilidad de que las cosas funcionen hoy.
Quien se mueve a este ritmo más pausado gestiona plazos, errores, clientes y equipos. Para él, la estabilidad no es comodidad, es supervivencia. La cautela no nace de la falta de ambición, sino de la necesidad de reducir riesgos y no añadir más incertidumbre a sistemas complejos.
Esa prudencia, sin embargo, también tiene límites. Cuando se convierte en excusa permanente, puede derivar en inmovilismo. El “siempre se hizo así” acaba ocultando miedos más profundos: a perder control, a no dominar lo nuevo o a quedar expuesto. Y esperar siempre a que otros validen primero tiene un coste que no siempre se percibe hasta que es demasiado tarde.
Ambas velocidades conviven en el mismo espacio, en los mismos equipos y, sorprendentemente, a menudo en las mismas personas. No hay héroes ni villanos. Quien innova en un ámbito puede ser conservador en otro. Quien frena hoy puede haber empujado ayer. La velocidad no define a las personas, define su relación con el riesgo en un momento concreto.
Desde mi punto de vista, el problema no es que existan ritmos distintos, sino intentar que uno anule al otro. Cuando la curiosidad se interpreta como irresponsabilidad o la cautela como resistencia al cambio, la organización se polariza. Ignorar esta dualidad genera frustración: idealizar la innovación sin estructura desgasta, quedarse solo en la rutina inmoviliza.
El equilibrio no consiste en ir todos igual de rápido.
El equilibrio consiste en entender qué papel juega cada velocidad en cada momento.
La velocidad rápida abre caminos, comete errores y aprende antes. La velocidad lenta consolida, estabiliza y hace posible que lo nuevo se sostenga en el tiempo.
Gestionar bien esta convivencia no es acelerar a quien no quiere correr ni frenar a quien necesita explorar, sino crear un marco donde ambas velocidades puedan coexistir sin bloquearse, y donde avanzar no signifique saltar al vacío, pero quedarse quieto tampoco sea una opción por defecto.
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